越走越近的攜程與去哪兒：改變性格便能改變命運

    攜程迎娶了藝龍，于是去哪兒網(wǎng)只能眼睜睜看著以前曲通暗合的老相好嫁給競爭對手，這場婚禮對于中國在線旅游市場而言，其影響不僅在于改變了OTA三足鼎立的競爭態(tài)勢與格局，也在加速攜程與去哪兒網(wǎng)彼此之間無論是產(chǎn)品、業(yè)務(wù)的趨同性，更有兩個對手企業(yè)更深層次的基因、性格的趨同性。

    在線旅游改變競爭格局的大事件，在此之前的上一次，是4年前百度入股去哪兒網(wǎng)成為去哪兒網(wǎng)的第一大股東，去哪兒網(wǎng)繼續(xù)以獨立品牌運營。這一投資事件在當時形成了在線攜程、藝龍、去哪兒網(wǎng)三足鼎立的競爭格局。

    而4年后，攜程的一紙婚書，使得三強之間重新排列組合形成了寡頭優(yōu)勢：攜程+藝龍vs去哪兒網(wǎng)。雖然資本整合下的藝龍，與攜程在業(yè)務(wù)層面還存在著一定的競爭關(guān)系，但這種競爭，某種程度上已經(jīng)只是“內(nèi)部”的競爭。

    攜程收編藝龍，也從側(cè)面認證了攜程必須承認去哪兒網(wǎng)已稱攜程當下最強大的競爭對手。市值的變化也證明了資本市場對于去哪兒網(wǎng)模式的認同：如今去哪兒網(wǎng)的市值已達攜程的40%左右。

    2014年的價格戰(zhàn)，是在線旅游市場的腥風血雨。10余年來，從搶地盤，到搶資源，在線旅游開始回歸到競爭的本質(zhì)：企業(yè)的性格渝基因。恰巧在這輪比拼中，我們都可以看到攜程和去哪兒網(wǎng)都在試圖改變自己的基因，去學習對方。

    就產(chǎn)品業(yè)務(wù)層面而言，機票領(lǐng)域的競爭格局已定，隨著航司對傳統(tǒng)代理人的絞殺，機票領(lǐng)域的競爭空間依然不大。因而，酒店這一單品，已成攜程與去哪兒網(wǎng)之間生死對決的戰(zhàn)場。

    攜程體量很大，但現(xiàn)在的攜程新業(yè)務(wù)種類繁多大部分都處于成長期，也經(jīng)不起任何一步險棋。攜程的崛起，很大程度是對資源直采的控制、預(yù)訂服務(wù)、運營流程、投訴處理等方面不計成本的投入，可以說是在線旅游最高效的搬運工。

    對資源的控制是攜程最核心的競爭力，10余年來對酒店等資源的控制樂此不疲，這就形成了攜程的性格與基因。隨著互聯(lián)網(wǎng)平臺化發(fā)展，現(xiàn)有直采的資源顯然已經(jīng)不能滿足攜程的需求，需向外供應(yīng)商補充資源。

    為豐富酒店資源，彌補直采資源的不足，攜程在2014年有兩個動作：一是平臺化，二是收購酒店批發(fā)商大都市、華閩。攜程平臺化的思維已經(jīng)在全線產(chǎn)品中展開，而收購酒店批發(fā)商大都市、華閩，則使得批發(fā)商低價的高星酒店資源彌補自己在高星預(yù)付方面的短板。

    攜程雖然意欲扭轉(zhuǎn)直采資源的短缺劣勢，但其10余年來沉積下來的渠道強勢思維仍未改變——這是攜程10多年養(yǎng)成的“性格”。

    這也是目前最大的問題——導(dǎo)致其“直采”為王的采購思維過于強悍，在OTP的平臺上很難平衡自己與供應(yīng)商的關(guān)系，對于供應(yīng)商的合作還脫離不開采購的思維路徑，仍然是一如既往的“強勢渠道”思維，如果能多補充一些平臺思維，攜程才能更好。

    再來看看去哪兒網(wǎng)，從其誕生的第一天起，其平臺的基因?qū)е缕涫冀K缺乏對于直采資源的掌控，去哪兒網(wǎng)模式的本質(zhì)就是以點擊費的模式進行流量販賣，發(fā)展至今，在最初的模式已經(jīng)不能滿足他分食在線旅游更大蛋糕的野心，因為平臺只提供營銷、支付和交易，對供應(yīng)商和平臺，雙方共生的空間仍然有限。

    更深層次的問題在于，在線旅游不單單只是是建場收租，而應(yīng)該以強大的直采和供應(yīng)商資源來控制和整合資源，提升整個產(chǎn)業(yè)的運營服務(wù)效率，降低成本，讓利給客戶�？v觀全球巨頭priceline、Expedia等，無不如此。

    去哪兒網(wǎng)最近調(diào)整的高星酒店以及海外酒店事業(yè)群就是希望能自建強大的直采團隊，強化整體資源的控制。而單單靠直接采購資源還遠遠不夠，去哪兒網(wǎng)要做的還需要建立一個“類攜程”的預(yù)訂以及投訴處理運營團隊，在客人，供應(yīng)商，酒店等需要相關(guān)的服務(wù)時，去哪兒網(wǎng)要拿的出來。這也是去哪兒網(wǎng)目前需要追趕攜程的地方。

    曾幾何時去哪兒網(wǎng)只想太平臺做輕公司，輕資產(chǎn)，平臺化，優(yōu)點是利潤高，缺點是深入產(chǎn)業(yè)不夠?qū)Ξa(chǎn)品無法掌控。去哪兒網(wǎng)崇尚技術(shù)、崇尚狼性，2015年去哪兒網(wǎng)線下地推團隊強取豪奪，正顯露出去哪兒網(wǎng)團隊狼性的一面。

    而面對去哪兒網(wǎng)地推團隊在低星酒店的攻城掠地，攜程收藝龍，看起來是對付去哪兒網(wǎng)最好的一著棋。要知道，曾幾何時，攜程也是依靠地推起家，而如今竟然被去哪兒抄了后院。

    攜程的思維就是生意思維，他以2萬人的團隊為豪。劉強東有一個甘蔗理論：他認為企業(yè)做的事情越多，利潤點才多。攜程看起來蠻認可這個甘蔗的：做事情也毫不偷懶，業(yè)務(wù)范圍從吃住行游購娛到金融覆蓋全產(chǎn)業(yè)鏈；從獲客、采購、 預(yù)訂、交易、售后，全部親力親為，真正做到了深入預(yù)訂服務(wù)的全產(chǎn)業(yè)鏈，供應(yīng)商們的關(guān)系也是深度的綁定在一起。

    但攜程真正要成為偉大的公司還需走出采購思維，建立平臺化的思維。

    現(xiàn)在看起來，攜程對資源的控制這一優(yōu)勢正是去哪兒網(wǎng)的劣勢，去哪兒網(wǎng)平臺化、互聯(lián)網(wǎng)化的運營正是攜程的不足。如果兩家公司都能變得更像對方一些，那就幸福了。

    對于這兩家公司來說，改變公司的性格也許就能改變命運。

——越走越近的攜程與去哪兒：改變性格便能改變命運